目前，全球有27億網民，其中移動寬帶用戶數在20億左右。越來越多的人開始變得依賴互聯網，因為只需要動動手指，就能輕松解決自己對衣食住行娛的需求。如此龐大的用戶數量，吸引了不少在本國大獲成功的企業開始全球化布局。
而想要實現真正的國際化，就需要不斷的本地化。除了本地化的產品，還要有本地化的營銷網絡、服務體系以及本地化的人才、資源等等。
長城會很榮幸地邀請到了一些知名企業的高管，他們將在GMIC大會主會場就全球化戰略進行現場對話。
對于大部分計劃進軍全球的企業來說，不亞于二次創業。
因為在一個文化、語言、風俗、制度、經濟環境都不盡相同的新環境，企業往往要針對市場的特征推出不同的產品。比如雀巢，它在全球銷售8500多種產品，但是只有4種是全球一樣的產品，其余的產品都是用來滿足不同地區和國家的。
現在的一些企業在全球化的進程中是如何推進，如何使自己的產品本地化的？讓我們從幾個知名企業來進行初步觀察。
跳板開路
在國內的瘋狂流行會不會讓小米在國際市場上同樣瘋狂的擴張？對于全球化，他們的策略是先去小規模市場探路。小米全球化的第一站定在新加坡。
很多公司和小米也有同樣的選擇。之所以選擇新加坡，無外乎是以下幾個原因：1.新加坡基礎設施較為完善，有助于建立物流和售后服務體系；
2.新加坡的市場和國內差距不算太大，小米可以更容易地從市場復雜度較低的市場“跳進”那些復雜度較高的市場。
3.假如在新加坡失敗了也不用太擔心，因為這是個小規模市場。
在這個新市場，小米的目標用戶沒有太大改變——年輕的數碼達人，他們喜歡技術、喜歡小玩意、喜歡高性能、喜歡定制、喜歡優化和調整系統。
但是小米要做的還有很多，比如根據當地市場對手機和軟件進行調整，建立物流、客戶服務、配送、售后和保修等環節，以及在當地建立自己的品牌知名度。
這只是小米的一小步，之后將如何發展，又會有哪些舉措，值得我們持續關注。
搭建平臺
在全球化方面，亞馬遜傾向于第三方平臺的搭建和本地化。依靠這一點，亞馬遜在日本成功打敗了日本本土王牌電商樂天。
日本樂天是以商業地產模式在聯合經營，實際營收更多來自交易傭金服務，它在物流方面短板很明顯。而亞馬遜在日本則是依靠自營業務在當地建立市場基礎，已經在日本實現“當日達”。與此同時，在依靠規模化降低物流成本的過程中，亞馬遜商品的價格競爭力開始顯現，這些無疑都在撬動日本網購人群的消費神經。充分利用競爭對手在該業務模式上的短板，亞馬遜在日本成功反超。

無論是在日本、印度還是中國，亞馬遜進入后的第一步都是根據本地的情況開始搭建自己的倉儲平臺。它在物流方面都在強化自己獨立的物流網絡和高效的分揀系統，做到與其他品牌物流成本相同的情況下提供更好的服務，并通過規模來實現商品的邊際效應。
但是中國的環境遠比日本復雜，亞馬遜在中國要面臨的競爭對手遠遠比日本更多更強大。在中國，亞馬遜不僅建立了倉儲和運營中心，更重要的是開展了自建配送服務，保證在中國的70%的用戶可以享受當日或者次日達。這一舉措是亞馬遜在全球都獨一無二的，甚至超過了亞馬遜在美國本土的服務水平。
高筑墻，廣積糧，緩稱王。——這句話可以說是亞馬遜全球化戰略的一個縮影。
國際并購
通過并購當地的企業進入一個新市場，能給公司節省不少時間和精力。
Priceline是美國人Jay Walker在1998年創立的一家基于C2B商業模式的旅游服務網站，是目前美國最大的在線旅游公司。它每一次的收購都非常成功，對其業務發展都起到很大推進作用。國內著名的垂直旅游預訂網站去哪兒的CEO莊辰超曾經在微博上這樣評價：“Priceline今天市值70%來自于收購，這是一家靠收購翻身并且創造新輝煌的公司。”