接近中國移動市場部的人士透露，中國移動正在制定4G流量與騰訊、優酷等視頻平臺會員的捆綁銷售計劃。
此前，中國移動已于今年5月17日推出“任我看”套餐，為用戶觀看各平臺內容，提供最低0.8元/G的定向視頻流量。
此次計劃則將 在“任我看”基礎上，把中國移動的流量、用戶群與互聯網平臺會員捆綁，為互聯網視頻平臺會員提供計費，流量單價也可能進一步降低（具體降幅目前未知）。
這將是一個具有標志意義的戰略轉折。
在此之前，中國移動流量與業務的深度捆綁，其接近9億的海量用戶與流量資源，都將向互聯網公司全面開放。
問題在于，對這家全球最大的移動通信運營商來說，此番開放未必能構建起自己的生態藍海，卻有可能自廢武功，令其綢繆多年的互聯網轉型努力毀于一旦。
低價傾銷高額補貼，將涸澤而漁
截至2017年6月，中國移動的用戶總數已超過8.66億，其中包括5.93億4G用戶。這些用戶每年使用的平均流量已達1027兆，且還在以每年127.7%的速度增長。
這是一座無比龐大的金礦，如果獲得其資源加持，足以立地再造一個互聯網巨頭。過去，無數互聯網巨頭垂涎而不可得；而現在，它卻已向互聯網公司敞開輸血。
以“任我看”套餐為例。它的資費中1G流量最低僅需0.8元。而在中國移動自己價格體系中，1G國內通用流量價格為60元，本地流量最低也需要9.9元。
也就是說，中國移動犧牲了91.2%的利潤空間，來給互聯網視頻平臺的業務做補貼——如果按國內通用流量價格計算，這一數字甚至高達98.7%。
對互聯網公司來說，這堪稱提神醒腦的超級大禮包，但對中國移動來說，卻將成為自廢武功之舉。
雖然從短期來看，運營商流量與互聯網平臺業務的捆綁，將有效激發流量增長，但從長遠來看，巨大的補貼價差必將激化用戶對中國移動流量價格的積怨，倒逼中國移動流量資費的加速下滑，讓中國移動的流量增長天花板提前到來。
事實上，以極低價格傾銷來換取流量增長，這種涸澤而漁的發展模式，在國際上更已有慘痛先例。
此前，沙特電信公司STC就是選擇了純管道化的無限流量經營策略，初期流量規模確實迅速增長，用戶的平均流量2年內達到8G，3年達到了20G，但當流量價值被充分透支，其用戶、收入、利潤就已出現不可逆轉的全面下滑，無計可施。
事實上，聯通推出的冰激凌套餐，與STC的無限流量經營策略如出一轍。
自掏腰包，養肥競爭對手
更重要的是，運營商的這種補貼并不是直接給了用戶，而是掏自家的腰包養肥了競爭對手，實為割肉飼虎。
自從3Q大戰以來，開放合作看似已成為一種政治正確。但事實上，一個生態究竟應該開放還是封閉，并無優劣定論，譬如蘋果就是封閉生態的成功代表，而無論如何開放，也必然有不可逾越的底線，就像騰訊雖然開放，但也從未與淘寶和天貓合作導流。
現在，中國移動卻正在反其道而行之。
要知道，如何應對互聯網沖擊，一直就是中國移動這些年最重要的戰略問題，沒有之一。
在2001年，以“移動夢網”拯救互聯網公司于水火之時，中國移動還是整個中國信息產業的絕對中心。但時移事易，隨著夢網模式逐漸式微，移動互聯網崛起，BAT等互聯網公司早已成為新的“先進生產力”，甚至以OTT業務掉頭反攻運營商的基礎業務。
為了避免徹底淪為互聯網業務的流量管道，從推出飛信、移動應用商城（MM）和Ophone，布局八大業務基地，到組建致力于應用和內容的各類專業公司，中國移動一直在通信主業之外積極布局，試圖在互聯網業務領域打開局面。
2015年，中國移動互聯網公司、咪咕公司、物聯網公司等專業公司成立。作為中國移動互聯網轉型的關鍵落子，這些子公司被賦予了再造一個中國移動的重大使命。其中，中國移動互聯網公司曾公開宣稱三年估值1000億的目標，咪咕公司雖未公開披露估值目標，但據坊間傳言，其估值也在500億到1000億之間。
兩年來，這些公司頻頻發招。中國移動咪咕公司在整合五大業務基地的基礎上向垂直化領域進軍，推出咪咕跑步、咪咕影院等一系列新業務；互聯網公司則以MM、139郵箱為入口，整合飛信推出RCS新版和飛信，升級云筆記、通訊錄助手等，謀求打造自己的殺手級應用。
2016年，中國移動集團更提出“做強連接應用、做優連接服務、做大連接規模”的“大連接戰略”，劍鋒直指數字化生活服務，以期攫取在信息消費中數字化生活帶來的價值。
然而，這樣的轉型意味著，中國移動必須與決策反應迅速、業務機制靈活、市場作風兇悍的互聯網巨頭正面對決。
在這個對決中，中國移動最重要的生命線，最堅實的城墻，就是自已多年累積的用戶基礎。正是這些資源的注入，才支撐了中國移動互聯網公司、咪咕公司、物聯網公司等尚在雛形中的轉型布局，不被來自互聯網平臺的競品強勢碾壓。
但現在，“任我看”、捆綁計劃等新政策，將資源和補貼反哺給它們的直接競爭對手，此消彼長之下，中國移動多年來的布局與轉型努力，都將遭遇重挫，甚至有可能在競品的反撲下灰飛煙滅。
而中國移動如果在這些領域全面放棄和退出，就意味著它苦心孤詣的大連接戰略將徹底流產，在價值鏈上只能以啞管道的身份看著光鮮的競爭對手慨嘆，自己祖上也曾經闊過。
中國移動找錯了競爭對手
分析人士稱，中國移動之所以出現這樣的戰略性失誤，根源于中國移動追求短期業績表現的KPI思維。
據業內人士透露，中電信與聯通下屬的內容運營機構，已經從一年前基本放棄了內容運營，而是以內容運營之名行向互聯網平臺販賣流量之實，事實上，這兩家運營商早已經開始了流量與互聯網平臺會員的捆綁合作。
當然，這兩家運營商的行為，既受迫于中國移動的競爭壓力，也有各自的考量與布局。
比如聯通，雖然也與互聯網公司、金融機構乃至各領域的巨頭展開了密集合作，看上去與中國移動的捆綁銷售計劃也頗為相似，但它的所有合作都是以推廣自已的用戶卡為核心目的，是借各家巨頭力量，快速提升自身的用戶規模。
比如，聯通與各家互聯網公司的騰訊王卡、螞蟻寶卡、京東強卡、百度神卡等合作，都需要用戶辦卡成為聯通的新用戶，才能享受資費優惠。這意味著，聯通通過深度合作，將這些公司變成了自己獲取新增用戶的渠道，并謀求改變行業競爭格局，扭轉自身弱勢的突破口。
但這種以增長用戶為核心訴求的戰略，早已不適用于中國移動這家已走到壟斷邊緣的行業領頭羊。
全國手機用戶普及率達96.2%，已經使得中國移動新增用戶的空間極為狹小。而作為發展用戶核心抓手的終端策略飽受詬病，也使其本就狹小的新增空間進一步喪失。
針對其他兩家運營商聯手推出的全網通手機，中國移動要求手機廠商推出移動定制版4G+全網通，俗稱閹割版。此舉被認為是中國移動濫用市場優勢地位開倒車的一個昏招，是在沒有增量用戶、發展勢頭下降局面前的病急亂投醫。這種強行限制使用其他運營商網絡的做法，喪失了來自用戶、終端廠商和渠道商各方的支持，讓自己又退回到TD時代終端中國移動獨舞的境況。
而流量和內容方面中國移動選擇的跟隨策略，同樣面臨沒有增量的情況，因此只能在自己已有的存量用戶上作文章，通過與互聯網平臺合作方式，把存量用戶“洗”到新增用戶中。
這種從左兜到右兜、以完成考核指標，而考核指標只考核新增，并不考核存量保有的短視行為，正是當前運營商省級公司的一大積弊。
事實上，聯通的長袖善舞已不僅限于業務層面。其混改計劃傳言要引BAT及京東等巨頭入局，投資額度將達到120億美元，這是要通過引入民資甚至外資來拓展和壯大國資產業的路子。
因此說，中國移動采用跟隨策略，并沒有考慮聯通市場打法背后的真正目的，也沒有考慮彼此的戰略與資源差異，只是為了跟隨而跟隨，結果導致了最終效果的南轅北轍。
“顯然，中國移動找錯了競爭對手。”行業分析人士認為，用戶規模遠低于中國移動的中電信和聯通，即使加起來也不足以成為中國移動真正的競爭對手，中國移動真正應該著眼的，是在新業務上破局，構建面對互聯網和物聯網的長遠競爭力，而不是與中電信和聯通在傳統業務上糾纏。
“不考慮長遠發展，不考慮戰略大局，盲目跟隨其他運營商的市場步調，這是典型的運營商省級公司思維。”該人士表示。
致命的問題是，在整個中國移動集團層面，這個錯誤并沒有得到糾正，反而進一步放大，當中國移動市場部進一步著手制定的捆綁銷售計劃，已經與中國移動真正的戰略方向背道而馳。
于是我們看到，同樣是運營商與互聯網公司的合作，聯通與中電信有的放矢，以外補內，化各方資源為已用；中國移動則成了以內補外，犧牲國資利潤補貼互聯網公司，飲鴆止渴，養肥競爭對手。
一正一反之間，同為國企，高下立判。