培養(yǎng)話語權，不只是下訂單那么簡單，需要給供應商更多的利潤空間，讓供應商看到更多的合作前景，尤其是當貨源不充足時，需要給供應商一個優(yōu)先選擇你的理由，這些不是短期內(nèi)可以做到的。
二是銷售渠道單一。2013年小米手機出貨量1870萬部，達成前提是，傳統(tǒng)手機企業(yè)未在互聯(lián)網(wǎng)渠道發(fā)力，小米手機在對應價格段有相對價格優(yōu)勢。2014年小米目標是4000萬部，同時面臨著傳統(tǒng)手機企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)上的圍攻壓力，如果僅憑電商渠道，目標很難達成。
三是產(chǎn)品種類缺乏。蘋果可以做到一年一部手機，因為3000元以上的市場，基本上只有蘋果和三星兩家。2000元以下的市場不同，國內(nèi)外主流品牌在各個價位段都有所布局。國內(nèi)單產(chǎn)品線策略走得通、做不大。
小米的下一步？
10年前的波導！
回顧手機歷史，顛覆者多是命途多舛。10多年前波導的經(jīng)歷，值得我們再次思考研究。
2003年，波導以“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，打破手機傳統(tǒng)分銷格局，為國內(nèi)手機企業(yè)引領了一條路。在國內(nèi)出貨量第一，成為第一個躋身全球前10名的國產(chǎn)手機品牌。
顛覆傳統(tǒng)之后，緊接著要面對的是諾基亞的渠道模仿與創(chuàng)新，中華酷聯(lián)的挑戰(zhàn)與圍攻。深入技術研究不足，變革渠道模式不夠，
使得波導走下浪潮之巔。小創(chuàng)新者往往跑不過大模仿者，波導最終以投資收入、代工等方式得以幸存。
那么小米呢？
退一步，它可以像魅族一樣，保持一定規(guī)模，在小圈子里稱王。
如果不退，繼續(xù)追求規(guī)模，就需要更深入的走進手機產(chǎn)業(yè)鏈，快速布局。
第一，通過資本運作或者戰(zhàn)略合作的方式加強供應鏈上的話語權。有上游的大力支撐，穩(wěn)住后方，才有下游營銷的游刃自如。循序漸進的磨合跟不上小米的速度，戰(zhàn)略合作甚至資本運作的方式，能最快達到效果。
第二，加大實體渠道的銷售拓展。線上市場很快會變?yōu)榧t海，對于已經(jīng)具有品牌溢價能力的小米手機來說，線下發(fā)展空間還很大。以紅米為例，線上799元一機難求，線下1100-1200元同樣市場銷量較好。同時，多渠道策略也是降低存貨風險的有力措施。
第三，與運營商合作，打好交叉補貼的牌。小米手機具有獨特的定制系統(tǒng)及面向互聯(lián)網(wǎng)的應用布局，使得其用戶的ARPU值高于一般智能手機用戶。借運營商探索流量經(jīng)營的時機，開展定向流量、后向流量合作，能夠通過交叉補貼增加手機利潤，利于擴大規(guī)模。沿著這條路，可以考慮做虛擬運營商。
這些思考僅在手機領域，小米有更高的戰(zhàn)略平臺。究竟走向何方？期待著一條不同尋常的路。