戴上Smart Watch與無線藍(lán)牙耳機(jī)，一邊運(yùn)動(dòng)一邊收聽高質(zhì)量的索尼音樂；娛樂內(nèi)容和運(yùn)動(dòng)記錄將一起同步到索尼最新的智能手機(jī)、平板電腦等終端：不僅自動(dòng)生成最佳食譜，甚至可以根據(jù)運(yùn)動(dòng)目標(biāo)的完成情況，智能推薦休閑或勵(lì)志類的內(nèi)容產(chǎn)品……
索尼手機(jī)配件產(chǎn)品經(jīng)理索菲婭所描述的上述應(yīng)用場景，目前已部分實(shí)現(xiàn)。這能否讓用戶重拾對索尼的信心？
連續(xù)四年虧損，索尼于去年4月啟動(dòng)復(fù)興計(jì)劃——“新的索尼產(chǎn)品應(yīng)是娛樂、電子和情感的融合”。彼時(shí)，剛剛履新的索尼集團(tuán)CEO平井一夫提出“One Sony”的改革理念：公司的全部力量將聚焦于移動(dòng)、數(shù)碼影像和游戲三大“支柱”業(yè)務(wù)，并計(jì)劃將剔除一些低附加值的產(chǎn)品，打破公司部門間壁壘，打造多屏終端融合的產(chǎn)品優(yōu)勢。
“整合索尼的各項(xiàng)資源，用以推出用戶體驗(yàn)最棒的產(chǎn)品，這是我們的一個(gè)夢想。”6月25日，索尼移動(dòng)通信總裁兼首席執(zhí)行官(CEO)、索尼執(zhí)行副總裁鈴木國正(Kunimasa Suzuki)在接受《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者獨(dú)家專訪時(shí)給出了復(fù)興的方法：在One Sony的框架之下，通過網(wǎng)絡(luò)服務(wù)把內(nèi)容和硬件進(jìn)行很好的結(jié)合。這行得通嗎？
■問題出在電視部門
索尼日前公布的2012財(cái)年財(cái)報(bào)顯示， 其2012年的凈利潤為430億日元(約合4.35億美元)，高于預(yù)期的400億日元(約合4.04億美元)，雖然這個(gè)數(shù)字并不算高，但對于索尼來說意義重大，因?yàn)檫@是自從2008年以來，索尼首次實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。
但是，如果扣除出售股份、地產(chǎn)以及化學(xué)品業(yè)務(wù)的收入，索尼去年的扭虧為盈僅停留在紙面上，業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)仍不容樂觀。占據(jù)半壁江山的消費(fèi)電子業(yè)務(wù)頹勢依舊，全憑金融和娛樂影視業(yè)務(wù)支撐著索尼公司。
財(cái)報(bào)顯示，2012年，索尼游戲和相機(jī)部門運(yùn)營利潤分別為17億日元(約1800萬美元)和14億日元(約1500萬美元)，盈利能力最強(qiáng)的部門是索尼影業(yè)和金融服務(wù)，2012財(cái)年的運(yùn)營利潤分別為7327億日元和1458億日元；而電視和音響部門則虧損了843億日元(約8.97億美元)。
索尼集團(tuán)前CEO出井伸之曾直言，“索尼現(xiàn)在出問題的就是電視部門”。但是，盡管電視業(yè)務(wù)連續(xù)多年巨虧，索尼也在成本控制方面做出諸多努力，但始終沒有選擇壯士斷腕的“休克療法”。
“電視是大多數(shù)人在家中享受視覺內(nèi)容的設(shè)備，也是享受音頻內(nèi)容的渠道。索尼不會(huì)放棄電視業(yè)務(wù)。”在執(zhí)掌索尼集團(tuán)后，平井一夫同時(shí)兼任家庭娛樂部門的主管——這個(gè)新成立的部門前身為消費(fèi)者產(chǎn)品和服務(wù)部門，負(fù)責(zé)電視機(jī)等相關(guān)業(yè)務(wù)。

在One Sony的戰(zhàn)略下，平板電視、智能手機(jī)、平板電腦和PC，統(tǒng)稱“四屏戰(zhàn)略”，未來將形成索尼娛樂的多個(gè)體驗(yàn)中心；而索尼希望平井一夫?qū)lay Station業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗(yàn)推廣到上述四屏。
目前為止，Play Station是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的索尼內(nèi)容與硬件整合得最成功的案例，即通過加強(qiáng)在線游戲和其他虛擬內(nèi)容的銷售，增強(qiáng)用戶黏性，推動(dòng)Play Station硬件設(shè)備的銷售；反之，當(dāng)硬件用戶基數(shù)越來越龐大，內(nèi)容銷售也會(huì)隨之增加。
如何讓龐大的娛樂和游戲內(nèi)容與同樣龐大的消費(fèi)電子業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，將是索尼轉(zhuǎn)型復(fù)蘇的關(guān)鍵。
在2005年收購了好萊塢米高梅影業(yè)公司(已破產(chǎn)重組)后，索尼集團(tuán)獲得了美國電影市場50%的影片資源。隨后，也推出了諸如《007之皇家賭場》、《達(dá)·芬奇密碼》、《蜘蛛俠》、《2012》、《藝伎回憶錄》等暢銷影片。2012財(cái)年，索尼的娛樂部門收入占公司總收入的37%。目前，索尼在“云”中擁有2000萬首歌曲；索尼影視娛樂全球擁有超過4000部電影和15萬集電視劇。如果整合得當(dāng)，這能夠成為索尼移動(dòng)的競爭優(yōu)勢。
索尼宣稱自己出售的是個(gè)人體驗(yàn)：電影、VAIO、Play Station、Walkman， 它們不是維持人類生命的必需品，而是要?jiǎng)?chuàng)造人們的欲望，進(jìn)入他們的生活，提供一種夢想。
“索尼必須是能激發(fā)顧客好奇心，提供感動(dòng)的公司?？吹缴唐窌r(shí)必須讓顧客感到‘這產(chǎn)品太棒了’！” 平井一夫說，這跟看《蜘蛛俠》電影產(chǎn)生的感動(dòng)、聽生物股長(日本的音樂組合)的歌曲產(chǎn)生的感動(dòng)一樣。
要真正做到這一步，打通索尼旗下各公司、用硬件推廣移動(dòng)應(yīng)用和內(nèi)容，從而建立龐大的娛樂網(wǎng)絡(luò)是一條必由之路。但是，索尼的內(nèi)部分歧由來已久：一方是日本國內(nèi)堅(jiān)持硬件產(chǎn)品研發(fā)的工程師，這被稱為“保守派”；另一方，則是美國分公司電影和音樂兩大內(nèi)容業(yè)務(wù)的堅(jiān)定擁護(hù)者。內(nèi)容和硬件部門沒有統(tǒng)一行動(dòng)、互相掣肘，使得索尼一直未能建立起理想的娛樂帝國。
如何打破公司部門間壁壘，將是索尼通往娛樂電子帝國之路上的一大挑戰(zhàn)。臨危受命的平井一夫被視為平衡內(nèi)部關(guān)系的人選：他本人是土生土長的日本人，起步于CBS索尼(現(xiàn)索尼音樂娛樂公司)，又曾在美國索尼電腦娛樂公司任職多年。
索尼集團(tuán)前任CEO斯金格曾這樣評價(jià)平井一夫：“有人質(zhì)疑他不是工程師，但他在Play Station上成功了，這一經(jīng)驗(yàn)是未來的趨勢。”
■以智能手機(jī)探路“只有全面復(fù)興移動(dòng)業(yè)務(wù)，?