騰訊嘗到了新的甜頭，在帳戶優(yōu)勢(shì)最明顯的格局中，中小平臺(tái)直接引入騰訊帳號(hào)體系，實(shí)際上是加固了騰訊的優(yōu)勢(shì)，而內(nèi)容和公司運(yùn)營(yíng)使用騰訊渠道，事實(shí)上又對(duì)騰訊公有云等業(yè)務(wù)起到了推動(dòng)作用。在這樣的經(jīng)驗(yàn)下，騰訊開(kāi)始從全業(yè)務(wù)模式走到平臺(tái)模式，具體業(yè)務(wù)交給盟友，不過(guò)，這一步依然看上去較為保守。
騰訊“聯(lián)邦式”模式命門：牢固否
“聯(lián)邦式”模式依然存在命門，來(lái)自內(nèi)部外部的皆有。
1、首當(dāng)其沖，就是聯(lián)邦的紐帶是否牢固。為什么百度等選擇全資持有后深度整合，就是因?yàn)閾?dān)心較為脆弱的聯(lián)盟無(wú)法讓1+1的效果無(wú)法等于2。創(chuàng)始人的自主權(quán)力、放下垂直業(yè)務(wù)線之后的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果，騰訊都承擔(dān)了非常多的不確定性。例如京東，在電商中，京東勢(shì)頭不錯(cuò)，但阿里強(qiáng)敵依然高大，而華爾街對(duì)唯品會(huì)卻更為熱衷，也有消息稱京東的路演并不順利，這也被認(rèn)為是劉強(qiáng)東之前非常排斥騰訊，之后又接受入股的一個(gè)重要原因。騰訊相當(dāng)于把電商的發(fā)展結(jié)果放在了盟友手上。
還是電商的案例，不是每個(gè)企業(yè)都愿意成為騰訊的盟友，而這樣的模式?jīng)Q定了騰訊每個(gè)領(lǐng)域只會(huì)有一個(gè)盟友，而再不在乎控制權(quán)，騰訊相當(dāng)于將該業(yè)務(wù)的命運(yùn)交給了對(duì)方，風(fēng)險(xiǎn)很明顯。
2、來(lái)自內(nèi)部的最大的問(wèn)題是管理問(wèn)題。在搜狗案例中，
騰訊搜搜部門等多個(gè)部門經(jīng)歷了一次波動(dòng)，有人轉(zhuǎn)崗有人離開(kāi)，而電商收購(gòu)中，騰訊內(nèi)部需要調(diào)整的崗位、核心員工去留更是非常關(guān)鍵。同時(shí)，騰訊走向開(kāi)放平臺(tái)之所以不那么純粹，很大的原因還是內(nèi)部的利益關(guān)系不是那么好梳理。騰訊在員工數(shù)量上絕對(duì)算是上市國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司前列，而平衡內(nèi)部業(yè)務(wù)部門、對(duì)放棄的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)交代，是影響該模式延續(xù)的關(guān)鍵。
3、過(guò)于看著當(dāng)下和現(xiàn)有市場(chǎng)。互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)一年間變化飛速，硅谷的收購(gòu)大量充滿了小公司小團(tuán)隊(duì)的納入，為的是人才和技術(shù)，但聯(lián)邦式的圈地會(huì)讓騰訊將注意力更多放在當(dāng)下和眼前，類似拼紅了眼的狀態(tài)。
4、騰訊的步伐可能會(huì)繼續(xù)刺激巨頭間的競(jìng)爭(zhēng)，在騰訊將手伸向了阿里的大本營(yíng)電商之后，騰訊可能就會(huì)成為阿里入股360的助推器。