為發燒而生，是當初小而美的小米的初心。
體現在產品理念上，就是強調極致的性價比，超凡的用戶體驗，如小米系列手機。
體現在業務路徑上，就是鐵人三項，分別是硬件（小米手機）、軟件（MIUI系統）和互聯網服務（米聊等）。按照研發的順序，MIUI與米聊排在小米手機之前，是獲得用戶規模與口碑的重要保障。
體現在文化風格上，就是做一家充滿極簡文化的公司。追求戰略簡單、業務路徑清晰，在落地過程中，無論是企業內部人員還是外部用戶，都能夠清晰的獲得一致性的感知。
為發燒而生的理念，是階段性的，長期是對用戶需求的滿足。在滿足用戶的過程中，小米內在的不同就是極簡文化特點。
走著走著，就忘記自己為什么出發，一些變化正在發生。
　　第一個變化是產品理念的變化
為發燒而生的極致產品理念，只適合于少數的發燒粉。而小米的野心，不只是小而美，在紅米推出的那一刻，產品理念開始變味，更多宣傳的是讓用戶尖叫。發燒強調的還是產品本身，而尖叫則可以通過價格、營銷等手段實現。當小米4推出時，關于尖叫的聲量也小了。小米的確成熟了，要滿足多種用戶群體的需求，而這些用戶群體的共性越來越少。
第二個變化是三駕馬車的驅動力差異太大
鐵人三項那個是主驅動力？最初肯定是MIUI。小米通過MIUI積累了鐵桿粉絲，小米手機剛上市時，正是這些MIUI粉絲的作用，才有兩天內預定50萬部的成績。直到2012年中，雷軍還表示，手機硬件將是整個小米公司未來的基礎，但它不會承擔小米公司賺錢的責任。但在小米逐步做強的過程中，我們發現，鐵人三項中的手機成了絕對主力。
算一筆賬，2013年小米稅后營收316億元，主要營收來自于小米手機業務，營收占比為95.1%，出貨量達到1870萬臺。2013年初，MIUI用戶超過1000萬，單月營收同時突破千萬；2013年底，MIUI用戶超過3000萬，同時，單月營收突破三千萬。平均計算，2013年，MIUI帶來營收約2.4億元。營收占比不到1%。而互聯網應用的營收同樣不足5%。
有人會講，從營收角度來看不夠客觀，另外兩駕馬車的戰略意義更大。這一點的確需要承認，但是，營收的因素絕對應該放在重要的位置，因為小米的規模越來越大，也面臨著如何養活一群人的問題。從2010年的7名創始人起步，到今年4月底，小米人數超過5000人。單就物流來說，當前國內12個倉儲中心，物流團隊1500人。向遠處看，需要長遠規劃；而就近處著眼，賺錢與養人的問題不容忽視。