太強容易招致運營商的反彈和政策變化，太弱又會影響虛擬運營商的主營業務品牌，這是虛擬運營商的現實困境。有寬帶二級運營商就曾向筆者吐槽稱，該公司與某運營商曾達成合作協議，向后者購買帶寬。但只要自己想用價格戰撬動下市場，或發展勢頭過猛，“小伙伴”便會“翻臉”，修改條款，譬如限定最低價等，總之就是不會讓你太爽。對于搶走自身客戶，還破壞價格體系的對手，運營商們的容忍度絕對低于你的想象。
從國外的實踐經驗來看，與運營商有長期合作基礎、較高的品牌知名度、差異化、專注的服務內容、一定基礎的客戶群、相對低廉的價格以及便利的渠道是虛擬運營商取得成功的關鍵因素。以目前最成功的虛擬運營商“樣板”維珍移動為例，在全球拓展業務時，以“特立獨行”著稱的創始人理查德·布蘭森也不可免俗，每到一國，幾乎都會拉上當地一基礎運營商成立合資公司，以確保本地化和細分市場的互補。維珍移動現在有1500萬用戶，“利益共沾”原則功不可沒。
采取聚焦戰略，在細分市場提供高度差異化的電信服務，并牢記“利益共沾”原則，虛擬運營商這朵野百合才會有春天。
(完)