電子商務(wù)導(dǎo)致的促銷手段、營銷方式的改變并不是核心，最根本的核心，是電商具備了互聯(lián)網(wǎng)思維，那就是開放、透明、分享，并運(yùn)用這種思維，打破了既有的、僵化的利益格局，在供應(yīng)商和顧客之間建立了直接的、高效的溝通渠道。本質(zhì)上，電子商務(wù)與傳統(tǒng)零售商之間的競爭是思維模式的競爭。
打破既得利益
《21世紀(jì)》：既是二級市場備受關(guān)注的上市公司，同時也是缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因的傳統(tǒng)零售商，近年各種大踏步改變的背后，集團(tuán)對于改革的風(fēng)險評估與投資收益如何平衡？三中全會改革精神中反復(fù)提及改革的必要性和艱難預(yù)期，作為銳意改革的零售企業(yè)，公司如何進(jìn)行保障業(yè)務(wù)和管理體制的創(chuàng)新？
陳曉東：主要源于自我激勵和危機(jī)意識。很多企業(yè)從小做到大比較容易，但是從大做到強(qiáng)卻很難。為什么？因為已經(jīng)有了很多既得利益，我們已經(jīng)習(xí)慣了眼前的利益格局，團(tuán)隊也習(xí)慣了運(yùn)作模式，生意好做。
以改變商場促銷模式為例。在聯(lián)營制模式下，無節(jié)制的做各種各樣的促銷活動并不能滿足客戶的需求。有一家銀泰店，一年內(nèi)促銷活動的時間計劃了273天，問他為什么要273天？回答是，因為去年做了263天，今年必須再增長，所以就是273天。其實，這就是一個慣性思維，因為改變會觸及利益。
在既得利益面前，如果沒有很強(qiáng)的自我激勵和很強(qiáng)的危機(jī)意識，企業(yè)的改變是根本做不到的。
無論轉(zhuǎn)型做購物中心也好，做電商也罷，一定會對原來的百貨業(yè)有影響、資源分配上有分流，改革者會不會碰到內(nèi)部的阻力呢？這是一個核心。所以，一方面要有危機(jī)意識，另一方面，企業(yè)的目標(biāo)要單一、明確，才有可能引領(lǐng)企業(yè)去做一些大膽的創(chuàng)新和改變，否則，在具體實施中會遇到很多問題。
在銀泰內(nèi)部，我們在制度建設(shè)與創(chuàng)新上做了很多工作和努力，以保護(hù)創(chuàng)新、激勵創(chuàng)新，形成創(chuàng)新的文化和氛圍。比如，公司內(nèi)部成立了“創(chuàng)新工作保障小組”，我任組長。此外還有集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)創(chuàng)新寬容的容錯機(jī)制，可以說這一機(jī)制是保障企業(yè)創(chuàng)新的核心。
錯了是應(yīng)該的，成了才是意外。當(dāng)高層有了這種想法、胸懷和包容態(tài)度，員工才敢放膽創(chuàng)新。否則，創(chuàng)新很難成功，慢慢地企業(yè)就會形成固步自封、唯上而尊的僵化體系。
(完)