在眾多國資背景的零售百貨商包圍中異軍突起的銀泰商業(yè)，堪稱近年本土零售行業(yè)的一匹黑馬。
連續(xù)多年在同行業(yè)上市公司保持增長第一，百貨門店數(shù)量及規(guī)模快速上升，購物中心業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，銀泰網(wǎng)保持高速增長，“三駕馬車”并駕齊驅(qū)的銀泰特色商業(yè)模式正在迎合變革、不斷創(chuàng)新。
而在擁抱曾經(jīng)的競爭對手阿里巴巴并有意進一步放開電商合作的大膽舉措之下，強調(diào)危機意識的銀泰正站在轉(zhuǎn)型的十字路口上。
三中全會改革方案細(xì)則出臺后，社會各界均表示改革紅利和民生改善利于消費持續(xù)提升，看好零售行業(yè)中領(lǐng)軍龍頭公司的盈利改善和成長空間，券商分析師更是直接做出了“收入分配改革和擴大內(nèi)需長期利好商業(yè)零售股”的評價。
在此背景之下，與百聯(lián)、武商、王府井等傳統(tǒng)國字號零售企業(yè)廝殺競爭的銀泰，將如何發(fā)揮民企自身靈活多變的特點？
仍需自我否定和革新
《21世紀(jì)》：在各大傳統(tǒng)零售商毛利下滑、國資背景的零售百貨企業(yè)擴張萎縮的寒冬中，銀泰是如何開出紅盤的？在三中全會給零售行業(yè)帶來的新機遇下，作為以民營企業(yè)身份闖出的黑馬，公司將秉持怎樣的體制革新模式？
陳曉東：在整個行業(yè)持平或者說略有下降的大環(huán)境下，銀泰仍能保持合理的增長速度，最重要的原因，是企業(yè)的創(chuàng)新和改變。
每一個公司在不同的發(fā)展階段中，都會遇到那個階段所特有的困難和一些資源上的限制。然而，企業(yè)自身對目標(biāo)和夢想的追求、自身創(chuàng)新改變，甚至自我否定的勇氣，才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的真正動力。
當(dāng)2007年公司剛上市，我們?yōu)楣驹O(shè)定的目標(biāo)是成為受人尊敬的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。2009年4月，公司董事會和高管團隊在為期2天的封閉會議上，對整個公司的商業(yè)模式和未來發(fā)展做了一次深刻的檢討，最后確定了今后的發(fā)展方向——發(fā)展購物中心，同時開發(fā)電子商務(wù)業(yè)務(wù)。
其實，當(dāng)時銀泰的百貨業(yè)務(wù)發(fā)展很好，而電子商務(wù)遠(yuǎn)沒有今天的影響。如果做電子商務(wù)將給傳統(tǒng)百貨和購物中心業(yè)務(wù)帶來影響，但我們?nèi)匀蛔龀隽烁淖兊臎Q定，這就是一種自我否定、自我革新。
同樣的，在銀泰本身百貨業(yè)務(wù)發(fā)展很好的前提下，完成了上市后我們又開始了大規(guī)模的收購兼并。那時我們就開始自問，是不是日子就這樣過了？我們今后還有什么風(fēng)險？還有什么問題？從這些角度出發(fā)，我們看到當(dāng)時購物中心的發(fā)展已經(jīng)很快，所以，我們面臨了新的選擇——做不做購物中心？
按公司當(dāng)時的發(fā)展情況，只要我們在百貨業(yè)態(tài)上再多做一些努力，就會獲得很好的收益。但購物中心和百貨店則是完全不同的兩個業(yè)務(wù)，之前我們并沒有更多的經(jīng)驗和資源積累，難度和風(fēng)險都很大。但是經(jīng)過討論，我們還是決定進入購物中心業(yè)態(tài)。現(xiàn)在看來，如果當(dāng)初不做改變，今天仍然以傳統(tǒng)實體百貨業(yè)態(tài)為主的話，那么，今天我們的壓力會跟所有的同行面對的一模一樣