當時常有手持重金的人找上門來要和他們做生意，而基伍對代理商的選擇則秉持了一貫的謹慎作風。“有個財大氣粗的客戶非吵著要做我們的代理商，一進我們會議室就問，你要多少錢?1億美金行不?我馬上給你開支票。”張武學則問了他很多行業問題，然后回復“不做”，因為發現“對方對行業完全不懂”，而且“已有錢到沒時間去弄懂這事”的地步。
后來達成協議，“必須找一個懂行靠譜的總經理過來幫他打理才行”。
張武學為基伍設計的獨特物流線路也與其他競爭對手不同。“當時在迪拜做生意的中國人很多，但很少去設計物流線，只是按習慣走。我就一直琢磨我的倉儲怎么放?物流怎么走?金融放哪兒?后來決定貨全部從迪拜走，因為發現不管到中東、非洲還是南美，這樣做的中轉效率最高。”比如航班，當時中國飛往印度要兩天才一班，而迪拜到印度一天有六班之多。
2011年，張武學離開基伍時，它已經從當初2個人成長為一家跨國知名手機品牌商，旗下擁有四大運營中心，11個分支機構、300多家經銷商以及5萬多個終端零售點，銷售與售后服務網絡覆蓋南亞、東南亞、南美洲、非洲、中東等區域。
跨國公司就像個沒有國界的國家。“全球那么多分公司，每個分公司那么多不同國家的人，
加上各地不同的文化，有時就像諸侯割據一樣。比如墨西哥，一般飛行都要19個小時左右，一年我也不可能去幾次，如何讓他們保持斗志，不缺乏長期的戰斗力，是我經常要想的問題。”
更遠大的目標是2萬億人民幣
當基伍在銷售與市場層面已達到比較穩定的狀態時，張武學開始轉而關注公司戰略轉型，思考如何將基伍手機整體升級，從所屬制造業與互聯網及移動互聯網進行無縫對接，在戰略上則規劃基伍在香港的上市之路。
張武學對互聯網的偏愛，可追溯到2006年他在北大讀研時，當時他就創辦了一家在線教育互聯網公司。2008年，蘋果發布iPhone 3G，互聯網科技創新與手機行業的結合越發緊密，這讓在全球到處跑動的他意識到，未來手機一定是軟硬結合的產品。“現在來看，當時我想做三星+小米的形式，使基伍成為一個有互聯網概念的品牌。”
他的另一個戰略思考是：基伍在香港H股上市。“公司資金鏈沒問題。上市主要為提升品牌和進行更加規范化的管理。”在他看來，股票代碼就是一個品牌，這會讓基伍能更加“名正言順”地吸引大量人才進來，去開拓他早已瞄準的巴西等市場。
人才問題一直是基伍在發展中面臨的最大挑戰。“我最佩服的企業是華為。它實實在在地做到脫離產品，