當年，開心網通過email賬號輸入和MSN精準導入白領用戶。據內部員工介紹，當時人人網還是把用戶分為高中大學白領幾個階段，人人網到了一些高中和高校宣傳，但由于白領難以有聚集的地方，因此只做了一些郵件推薦，并未有太多針對性的推廣戰略。
回頭看過去，這幾乎成為人人網周期性的發展軌跡——以一個敏銳的市場洞察開始，迅速發展到一個瓶頸階段，然后以另一個敏銳的洞察，漂移到另一個熱點為一個周期的結束。這些年間，陳一舟并沒有閑著，人人網的母公司千橡集團甚至沒有錯失移動互聯網時代任何一個熱點——團購大熱的時候開設糯米網、看到頁游和手游機會便組建人人游戲，就連前些年職場社交一度成為熱點時，陳一舟也隨即創立了經緯網。細看人人網的發展軌跡，過去幾年發展受阻的致命弱點是過于分散化的戰略布局淡化了主產品的深耕細作，而所謂的創新更多是一種順應風潮的追隨者姿態。
所謂創新與內部創業
陳一舟在納斯達克敲鐘，這是一次看似風光，卻危機四伏的上市之旅。從另一個角度來看，有著良好的資本嗅覺的陳一舟，讓人人網在最恰當的時候走向了納斯達克。
也正是由于此，陳一舟也常常在業內被冠以“投資者”的名號。一方面，成功的資本運作讓人人網如今賬面現金達1.6億美元，但另一方面，過度專注于資產最大化而疏忽了產品，最終遭致人人網如今的困境。
2010年正值人人網上市前夕，陳一舟開始開發專注于職場社交的經緯網，創辦了人人游戲。當時，千橡旗下的資產幾乎涵蓋了美國互聯網最好的商業模式，這被包裝成為“Facebook+Linkedin+Zynga+Groupon”的組合模式。為了突出人人網的主資產，陳一舟還特意將千橡互動改名為“人人集團”。
但人人網選擇在當時上市并不像一個水到渠成的產物，而更像是一種迫不及待。當時，新浪微博發展勢頭如日中天，正在擠占人人網的時間，經緯網尚未內測，人人游戲處于研發狀態，而糯米團還在團購大戰中苦苦掙扎，與Groupon的體量相差巨大。
過于分散的業務讓人人網偏離了發展的主線而形成了內部零散的業務小團體單元。事實上，這種內部結構一直主導著上市之后的人人網和內部管理結構。
糯米團的創建是一個典型的例子。當時，糯米網創始人沈博陽從谷歌回國到人人網以后，提出要內部做團購，盡管請他進來并不是做此類業務，但人人網內部依然給了他一些資源繼續做下去。一炮打響之后，人人集團開始大規模投入，形成了今天的糯米團。經緯網也是受益于此背景開始內部孵化。