另一方面，深度用戶對于人人網的抱怨也開始變多。比如聊天消息接受不到，新鮮事功能很弱——一個用戶發幾十張照片就會被刷屏，每個回復都會單獨產生一條新的新鮮事，開放平臺上的游戲利用開放性接口刷屏，以及諸多用戶的反饋意見石沉大海。
真正讓人人網掉隊，還是始于移動互聯網時代的開啟。但其實早在2009年，人人網就已經開發無線版本，第一個版本是塞班系統的WAP版本，并將產品和市場外包給外部團隊做。
當時人人網內部彌漫的一種思想受到了《創新者的解答》一書的影響，即一個大公司想要顛覆式創新，就需要把公司里的一波人丟到不同的地方，給他們一筆錢，然后讓他們隨意發揮，看是否能成就一個顛覆原有格局的新產品。這在互聯網公司是一個常見的做法：騰訊借這個思路在廣研發展出了當今最火的移動互聯網產品——微信，搜狐發展出了三級火箭模式帶起的搜狗搜索。
看起來合理的內部創新，人人網更多的內部項目是C2C（Copy to China）式的。比如輕博客火了以后，人人網主推人人小站；在移動端，沿襲Facebook策略將“私信”與“新鮮事”做成兩個客戶端；還模仿當時火熱的語音圖片社交工具“啪啪”做了“啵啵”“美美”等一系列小型手機社交產品。

不同于微信與騰訊，人人網并沒有把握好核心業務與內部創業的關系。據人人網內部員工稱，上市之后，往往做一個工作需要抄送自己的老大，其他部門的老大，以及老大們的老大，很多資源未能協同嚴重內耗。在《商業價值》調查的諸多離職員工中，其離職原因與內部創業項目質量平平，發展前景迷茫關系重大，同時也困擾于日益復雜的公司文化。
黃晶回憶這段經歷反思道：“其實我們當時比較鼓勵內部創業，內部想法會得到很多支持，但內部創業的成功率可能不比自己出去創業高，有時可能會更低，所以這并不是有效的。”
1億和5個1000萬
今天的陳一舟開始意識到，人人網是千橡諸多業務線的根基，比起在產品上用投資的心態廣撒網橫向擴張，此時更需要的則是聚焦。
“把一個產品做大，你會發現一個1億活躍用戶數的產品比5個1000萬的產品值錢四倍，價值是按平方疊加的，最后這些都會轉換成經濟效應。”這正是陳一舟的新目標，把人人網5000萬的月活躍用戶做到1億。
但定位年輕用戶的人人網想做到這些絕非易事，陳一舟需要砍掉公司正在運行的小創業項目，減少在人人游戲上的擴張。在人人網新版客戶端發布的前一天，陳一舟發送全體員工內部郵件宣布，人人公司會進一步聚焦核心業務，將更多資源傾注人人網，并在移動互聯網上的加速。
陳一舟的醒悟始于移動互聯網正在以快于PC 4倍的速度發展，而移動互聯網的發展規律與PC端完全不一樣。