與此相反，索尼不具備改革的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。出井伸之在95年就任社長(zhǎng)后曾經(jīng)抱著強(qiáng)烈的危機(jī)感大唱改革，導(dǎo)入執(zhí)行董事制度，把生產(chǎn)部門子公司化，預(yù)見未來(lái)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代展開IT構(gòu)想等等，以美國(guó)模式為目標(biāo)的改革重點(diǎn)都非常耀眼，遺憾的是，出井的呼吁無(wú)法下達(dá)，改革就不可能徹底。白領(lǐng)出身的出井因此哀嘆：“我造不出創(chuàng)業(yè)者（松下幸之助）那樣的凝聚力”。
索尼的經(jīng)營(yíng)不振其實(shí)就是歷代社長(zhǎng)的責(zé)任，每一位都沒做到徹底的改革，員工也感覺不到強(qiáng)烈危機(jī)感，稀里糊涂之間索尼失去了一次又一次的機(jī)會(huì)，慢慢走上了自殺之路。索尼的衰退和在“失去的20年”間國(guó)際地位慢慢下滑的日本有些類似。誕生于戰(zhàn)后混亂期，之后爬上世界一流品牌地位的索尼曾經(jīng)是日本人的驕傲。為了不讓品牌蒙羞，索尼不能傻等從上到下的改革，應(yīng)該是員工奮起拼搏，這也是索尼崛起的最后一次機(jī)會(huì)了。