華為此時應該抓緊時間從2B業務轉向2C市場。喬布斯帶領蘋果從iMac向iPod、再向iPhone的兩次轉型都違背了合理性原則。自宮雖然痛苦，但至少有一個好處：自宮之后，刀把子還在你自己手里。
華為的轉型是否可能成功？我一點也不樂觀。2011年華為提出未來若干年收入要達到1000億美元，超過IBM成為全球最大的IT公司。要達到這一目標，華為每年需要保持20%的增長。在主營業務放緩的情況下，手機業務不得不多快好省地追求收入與利潤。余承東微博提到2013年華為手機業務“盈利明顯改進”、“年度貢獻利潤超額完成目標”，可見他背負了多大的經營數字包袱。反觀小米，它沒有年度任務，小米說五年不上市，不計較KPI，全力把產品做好。
四、面對顛覆性創新，良好的管理正是導致領先企業馬失前蹄的主因。
任正非說：
正因為我們長期堅持自我批判不動搖才活到了今天，今年，管理會成員都是架著大炮《炮轟華為》，中高層干部都在發表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得每一篇發表都是我親自修改的，大家可以在心聲社區里面發表批評，總會有部門把存在的部門解決，公司會不斷優化自己。
任總顯然認為只要不斷地提升管理水平，華為就可以基業長青。在我看來，中國已經沒有第二家公司比華為更擅長管理了，但恰恰是由于華為在工業時代的管理太好了，使得它在移動互聯網時代難以伸展。
據說華為手機部門的薪酬、招聘人才標準、股權激勵與其他部門完全一樣，但是做設備的人和做互聯網的人能一樣嗎？做2B的人和做2C的人能一樣嗎？華為高管沒有空降兵，21級以上的人都是在華為工作十年以上的人，余承東是老華為人，不安分，聽說去年因為在英國說了一句錯話，被集團雪藏了半年。有一媒體人說，余承東就像堂吉訶德斗風車，想憑借一己之力改變華為的基因，何其難？而且余承東本人也還是華為的基因，離互聯網基因還遠著呢。所以這一切注定華為手機只能靠賣手機賺錢，而小米的硬件成本價出售，配件、軟件收入，社區運營、粉絲經濟等都超出了華為的理解范圍。
另一個方面，華為今日的成功離不開他的集體主義與全員持股。但華為的集體主義與約束性絕對不屬于90后和新生代。90后對于互聯網尤其對于移動互聯網的使用已經爐火純青，他們對信息的獲取遠勝他們的老板。反觀任總的這篇文章，這個時代你還想約束年輕人？用工業時代的理論指導移動互聯網時代的人才管理，無異于刻舟求劍。