第六，催生拆包、套利的地下灰色產業鏈
所謂拆包、套利，就是將運營商的合約機買下，將手機和話費分開賣出，賺取運營商終端補貼或者渠道酬金。搜狐IT的宿藝對此曾做過一個專項調查，這個地下產業鏈形成于2010年前后，在2013年達到高峰，預計三大運營商四成的合約機被拆包銷售，約達8000萬部。以華強北為代表的集散地，在全國各省幾乎都形成了一定的分銷市場，產業鏈格局已經形成并運作流暢。
究其原因，正是2009年進入3G時代以來，運營商合約定制手機的力度加大，改變了傳統渠道的利潤格局，渠道商不得不謀求新的利潤點，而運營商簡單的政策、輕微的監管，給了渠道商鉆空子的機會。很多時候，運營商的人是睜一只眼閉一只眼的，只要KPI完成了就可以。即使運營商想了一些辦法，如聯通仿效歐美，采取“機卡綁定”政策，同樣敵不過充滿智慧的渠道商。
運營商營銷費用減少后，地下產業鏈的整體市場被壓縮了，會有些小玩家死掉，但這個鏈條會長期存在。
第七，使得運營商自身發展了用戶，卻不一定提升了能力
定制模式發展了用戶是毋庸置疑的。只不過，這種高成本發展用戶的模式，是好的方法嗎？個人認為，三家運營商的定制比拼，更像是軍備競賽。2013年，中國移動銷售費用918億元，同比增長14.5%，銷售產品成本614億元，同比增長48%。中國電信銷售費用704億元，同比增長11.6%；中國聯通銷售費用430億，同比增長22.7%，3G終端補貼成本為78億元，同比增長27.8%。總體來看，2013年在終端銷售上的投入同比都增長了10%以上。然而，這種投入帶來能力的提升卻是有限的。
舉個簡單的例子，聯通通過補貼方式銷售蘋果手機已經多年。如今市場上的iPhone 5S，即使在有補貼的情況下，聯通版的5S銷量依然比不過沒有補貼的非定制版手機，證明在銷售能力上，運營商還有很大的提升空間。當上級部門加大對保增長要求的時候，面對轉型中的運營商更應該思考如何精益管理。
存在即是合理。所以，所謂“七宗罪”，并不能簡單用好壞來區分。隨著定制機數量的減少，這七種現象都會相應減弱，產業鏈上下游深度依賴運營商的相關節點，需要深思，快速調整發力方向，才能有效應對。