一個組織的新生
揭錦錦到終端三年多。到現在，華為終端經過幾次輪換，已經大部分是新鮮血液。這很難說是不是刻意為之。在余承東接手華為終端初期，他處境艱難難，曾經抱怨：部門墻嚴重，有些干部水平低，但是沒有學習能力。接力跑中總有人接不住手中的棒子。
但是，做手機尤其是做旗艦機是一項精密工程。任何一個閃失元器件、設計、交付、營銷、渠道都有可能造成巨大損失。任何一個公司的旗艦機團隊都是最精英、最受信任、最有學習能力的團隊。
余承東需要能打仗的人。需要那種不達目的不罷休的人。他需要能夠對某些人賦予極大的權力和極高的信任，并且這些人有能力對此負責。
揭錦錦是他找的那種人，所以“雙方基本上溝通很順暢”。“我喜歡拍板，我承擔責任。一旦實施了，我就不管任何規矩，不管這事是誰來負責，不管觸犯什么人的利益。有時候為此可能會沒有按照流程來做。我都不管，產品做不出來，一切都白搭。”
說到底，揭錦錦是受到信任的。在選擇P6卡托的供應商，揭錦錦選了一家小的供應商。“在最初選擇的時候，它的技術是比較領先的。但是后來到交付過程，才發現小公司的批量復制和供應的能力是有缺陷的。”這在當時是一個比較嚴重要被問責的問題，但揭錦錦最終圓滿解決了這件事情。
余承東盡量將組織改造成一只能打硬仗的隊伍。但這個組織，仍然是依附在華為的大平臺上。這個平臺，供給終端大量資源的同時，也對其有著重重制約。余承東看上去胸無城府、一派天真，但正如華為內部講話所提到的，“一個領導人重要的素質是確定方向和節奏，而他的水平就是合適的灰度。”他一直清楚該怎樣妥協，妥協到什么程度。有些妥協是必要的，這也是為終端發展爭取更大空間的方法。
比如趙科林的離開。趙科林多年就職于諾基亞[微博]，在他任上，諾基亞中國區創造了著名的“FD模式”(省級直控分銷)，這種模式最終將諾基亞推向了輝煌的頂峰，在中國區諾基亞的市場份額一度達到40%左右。
2013年7月，趙科林加入華為，當時華為剛剛發布P6。余承東對這款機器寄予厚望，放言稱這款機器要銷售超過1000萬臺。在公開市場渠道(即消費者線下零售市場)，余承東希望借助趙科林的豐富經驗能夠提供一臂之力。但這款機器并未在公開市場大放異彩。
趙科林在今年5月選擇了離開。“趙科林的級別，是不夠配車的。你很難想象，一個在外企享受了多年高管待遇的人，下班了得跑到馬路上打車回家。但這些細節不是最主要的，作為一個外來的人，想做的事情推動不了，調動不了資源，肯定是非常難受的。”一位華為終端員工表示。
“Colin(趙科林)非常優秀，但是一個外國人，要和一幫中國人打交道是很難的，而且你是做B2C生意，那些中國人是做B2B生意，他經常會認為你是錯的。”
“華為終端的組織調整是和華為大平臺(即以電信設備和服務為主的運營商BG)綁死的。很多很簡單的東西也動不了的。中國歷史上很多變革都會失敗，因為要觸犯一些人的利益。改革(不能太快)做的太快就會變成先烈。”余承東說。